2003年10月，立鼎增資擴股，注冊資本由3000萬元增加至6000萬元，上述3名自然人股東分別增資1000萬元。

　　十幾年前，聯(lián)華幾位中層即可以拿出6000萬巨資，這筆出資背后情況究竟如何，公司的財務狀況一度被質疑，“3名自然人背后的實際控制人用了聯(lián)華超市的公款做了所謂的MBO”。

　　這樁陳年舊案的最大爭議點是3位聯(lián)華超市中高管的6000萬元注冊資本的來源。其實，當時社會對于MBO的爭議聲漸隆，以郎咸平為代表的經濟學家極力反對MBO，認為這會導致國有資產流失，國企一樣可以將企業(yè)經營好;以張維迎為代表的經濟學家卻認為，MBO有利于股權改制，有利于國進民退。

　　對于國企能不能搞好，王宗南認為，“其實并不是在國有機制下，企業(yè)就做不好。問題的關鍵在于公司治理結構。只要能將企業(yè)的內部矛盾和內部弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業(yè)的”。 但是對于MBO收購，王宗南沒有在公開場合有過表態(tài)。

　　“在百聯(lián)集團、光明集團內部以強勢改革者形象示人的王宗南，每一次改革都觸及許多利益集團。老牌國企內部，幾乎每個高管都有‘不能說的秘密’，王宗南的落馬，不排除是內部舉報引發(fā)的上級徹查可能性。”一位不愿透露姓名的聯(lián)華超市內部人士在接受媒體采訪時表示，“如今看來，聯(lián)華超市高速發(fā)展期，王宗南似乎在‘非常時期用了非常手段’。”

　　另面“王宗南”

　　王宗南有一個雷打不動的習慣，就是每天上班到辦公室后，先在跑步機上快走40分鐘。他在接受采訪時說：“企業(yè)的發(fā)展就像一個人的走路，你要快，但是你快而不穩(wěn)不行，要快中有穩(wěn)，穩(wěn)中加快。”

　　17年商業(yè)之旅，恰逢中國經濟高速增長，國企改革如火如荼，17年里，上海GDP從2958億元增長到21.6萬億元，而聯(lián)華超市也從最初1.98億元的銷售額，560萬元的虧損，到達現(xiàn)在將近400億美元的營業(yè)額，7.27美元的利潤。爾后，兩次“臨危受命”操刀上海大型國企重組整合。在光明的近7年時間，讓光明食品由2005年的283億元營收擴張到2012年的1393億元，增長近5倍?？芍^戰(zhàn)績彪炳。

　　2008年接受《華人世界》專訪時，他談及了自己做人做事的哲學，“我們這一代出生于50年代，那個年代批林批孔，但之前儒、佛、道學在中國的影響還是很大的”，“應該與人為善”，“做事追求認真，完善，追求卓越”。但是談及自己的定位，他如此表述，“有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這里不做定論”。

　　作為國企老總，到底算不算商人，能不能與儒商“結緣”，不僅僅是王宗南的個人困惑，而且是這個群體的共同困惑：他們既是國家干部，又是企業(yè)經理人;他們既要承受國企的僵化體制，又要面對市場的變化萬千;他們創(chuàng)造財富卻不能像民營企業(yè)那樣自由地分享財富。云南紅酒業(yè)集團董事長武克鋼曾直言：“國營企業(yè)最大的問題是沒有企業(yè)家。我非常同情那些自認為是企業(yè)家的國營企業(yè)的人，其實他們不是企業(yè)家。為什么?他們是事業(yè)家，他們的命運跟企業(yè)是分離的。”

　　遠者如褚時健，近者如宋林，他們“能干、有膽識、成績斐然”，但“與政界關系千絲萬縷”，最終因經濟問題，彼時之功成此時之罪，身陷囹圄。

　　時值新一輪國有企業(yè)改革，各地國資委已陸續(xù)出臺改革方向和目標，“王宗南”必須要丈量一下：從國企老總到企業(yè)家之間的距離到底有多遠?