首富辭世，億萬家產(chǎn)，如何分配？豪門傳家秘辛，財團后續(xù)發(fā)展門道……前首富蔡萬才去世，類似新聞近來占據(jù)臺灣各大媒體版面。作為富邦集團的總裁，蔡萬才令外界津津樂道的除了他敏銳的商業(yè)眼光外，還有對后代的教育理念。對王永慶、郭臺銘、蔡衍明這些臺灣億萬富豪來說，傳家之道也是人生另一門藝術。

蔡萬才與兩個兒子蔡明忠（左）、蔡明興（右）

蔡萬才：默許二子“分工不分家”

　　蔡萬才是臺灣第一代企業(yè)家中，罕見的臺灣大學法律系高才生。蔡萬才不是白手起家的富豪，他是臺灣老牌財團國泰集團五兄弟中的老四。當初國泰分家，蔡萬才分得的版圖最小，但連續(xù)抓住發(fā)展機遇，他成功實現(xiàn)三級跳。

　　蔡萬才當年給企業(yè)取名“富邦”，意思是富足的家邦，如今在島內(nèi)的事業(yè)涵蓋金融、電信、零售、建筑及娛樂等，由兩個兒子蔡明忠、蔡明興分別執(zhí)掌。在蔡萬才的默許下，蔡明忠、蔡明興早已寧靜分家，采取“分工不分家”機制，獨立分割股權(quán)。在蔡萬才積極介入下，蔡家兄弟十來年維持現(xiàn)有分工模式，一起開高階會議，決策時各有分寸，對方的事彼此第一時間就知道。

　　陳水扁執(zhí)政期間，蔡萬才因看不慣吳淑珍出入股市，而與陳水扁叫板，并由此獲得“硬氣老板”之稱。而蔡萬才的硬氣，不僅在公司管理方面，他教子嚴格也名聲在外。每周一中午，蔡萬才固定聽兒子進行午餐匯報，兒子要向老爸報告一周大事。蔡萬才每一個數(shù)字都盯得很緊，讓兩個平常個性活潑爽朗的兒子，坐上每周一次的“父子匯報”餐桌時，都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

　　點評：為使家族事業(yè)永續(xù)傳承，蔡萬才一直都要求兩子持股、管理都平均。蔡家“平均哲學”的有效運行，也讓富邦體系企業(yè)發(fā)展甚好。

王永慶：信托管理家產(chǎn)，百年不分家

　　盡管王永慶已經(jīng)去世許多年，但這位白手起家、地位無人能及的臺灣商界泰斗，一定不會被遺忘。以生活勤儉著稱的王永慶，除了將臺塑集團締造成為亞洲最大的制造集團外，其布局多年、構(gòu)思深遠的接班制度也令外界難忘。

　　王永慶確立的接班制度中，有兩大核心主張：第一，只問信任不講親情輩分；第二，股權(quán)更集中，利用龐大的美國資產(chǎn)對臺塑四寶(臺塑石化、臺塑、南亞、臺化)股權(quán)進行控制。王永慶做了一個很難也是臺灣企業(yè)家前所未有的決定，把所有財產(chǎn)交付信托，并立下一個永遠不得解散的規(guī)則，讓后代子女無法從遺產(chǎn)中取出一毛錢。

　　點評：王永慶要的是臺塑家族百年不分家，成為臺灣第一家庭。盡管后來發(fā)生兒子跨海打官司爭遺產(chǎn)事件，但并不能掩蓋這位“經(jīng)營之神”的傳承藝術。

郭臺銘：父子“軟硬結(jié)合”一起拼

　　鴻海集團總裁郭臺銘，曾聲稱要工作到80歲，但再婚后留給家庭的時間明顯增多。曾在外獨自闖蕩的大兒子郭守正，這兩年已接任鴻海子公司董事長。過去為讓兒子磨練，郭守正放暑假時，都會去工廠見習，而且必須從最基層做起。郭守正上任的主要任務，是利用其在數(shù)碼行業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合鴻海硬體生產(chǎn)的優(yōu)勢，打造鴻海“軟硬結(jié)合”的新業(yè)務方向。

　　點評：除了替知名廠商代工，近來郭臺銘還積極拓展電子產(chǎn)品通路，其中重點在于首創(chuàng)采綁約銷售，他要將兒子最愛的數(shù)碼內(nèi)容捆綁出售，創(chuàng)造父子倆在業(yè)務上互相配合的空間。

蔡衍明：兒子高中讀完就接班

　　臺灣零食大亨蔡衍明接班時只有19歲，但他手法巧妙地將一家金槍魚罐頭制造商發(fā)展成全球最大的米果制造商。作為進軍大陸市場的臺商先驅(qū)，蔡衍明對商海的起伏跌宕深有體會。有鑒于此，蔡衍明在培養(yǎng)長子蔡紹中時絕不嬌生慣養(yǎng)。他的兩個兒子蔡紹中、蔡旺家均是到海外讀完高中，直接就被送到家族企業(yè)上班，沒有接受常規(guī)的大學教育。

　　蔡衍明希望這樣可以讓兒子更好地承受商界的壓力，因為沒有大學學位，他們會有壓力，要在知識方面趕上他的員工。蔡紹中自己也說，沒上大學其實影響不大，通過參與企業(yè)管理，提早融入企業(yè)，讓他更加懂得靠團隊來壯大企業(yè)。

　　點評：不讓兒子上大學，估計沒幾個人有蔡衍明這種魄力。（海峽導報記者張燕娟）